Preambule

My, zástupci spolupracujících nadací a spoluautoři Českého nadačního kodexu,
si uvědomujeme význam nezávislé filantropie, tedy filantropických institucí jako jsou především nadace soukromého práva, které nezávisle na státu poskytují vizi a hlas novým sociálním tématům, pomoc znevýhodněným, opomíjeným či marginalizovaným skupinám a podporu řady vzdělávacích, kulturních, vědeckých a dalších dobročinných aktivit. Nadace přitom nedublují ani nenahrazují nástroje státní politiky, ale tyto doplňují a usměrňují díky odlišné perspektivě založené na soukromé iniciativě. Jako takové pak představují jeden ze základních stavebních prvků svobodné a prosperující občanské společnosti.

Iniciovali jsme vznik Českého nadačního kodexu (dále také jen “kodex”), abychom poskytli podporu českým nadacím při plnění jejich poslání formou nezávazných doporučení a příkladů osvědčené praxe, které mohou posílit integritu, kvalitu a transparentnost nadačního sektoru v České republice.

Český nadační kodex přináší systematicky uspořádané myšlenky a náměty, chce přispívat k vytváření a šíření dobré praxe v české nadační sféře, tj. usnadnit život existujícím nadacím a nadačním fondům a zároveň být oporou nově vznikajícím organizacím.

Český nadační kodex může být nástrojem samoregulace uvnitř nadačního sektoru, souborem principů a právně nezávazných doporučení, který přihlíží k českému prostředí, ale je též inspirován zahraničními příklady (jako je např. Swiss Foundation Code).

Český nadační kodex je formulován v souladu s platným právem. Principy, na kterých je vystavěn, jsou osvědčeny dlouhodobou českou i zahraniční nadační praxí. Aby konkrétní doporučení odpovídala neustále se vyvíjejícímu „světu“, je vhodné je pravidelně revidovat a aktualizovat. Jsme proto připraveni v budoucnu shodně spolupracovat i na pozdějších aktualizacích tohoto kodexu.

Český nadační kodex je vystavěn na čtyřech základních principech dobré správy (viz níže), které vytvářejí základní rámec pro nadační práci. Tyto principy působí komplementárně, po celou dobu existence nadace a je třeba je chápat ve vzájemné souvislosti. Principy dobré správy jsou dále zpracovány ve formě jednotlivých doporučení.

Český nadační kodex slouží jako orientační rámec pro všechny typy a velikosti veřejně prospěšných nadací a přiměřeně také všechny podoby nadačních fondů. Nadace, které v jejich duchu fungují, naplňují požadavky na řádnou správu nadací.

Nadace se mohou hlásit k dodržování principů Českého nadačního kodexu a řídit se v něm formulovanými doporučeními, při plném uznání jedinečnosti vůle zakladatelů, rozmanitosti uvnitř nadačního sektoru a respektu k různosti forem dosahování nadačních účelů.

Specifické faktory, jako jsou velikost a typ organizace nebo region, ve kterém působí, mohou ovlivnit rozhodnutí nadace, která se jinak k dodržování principů Českého nadačního kodexu hlásí, nepřijmout některá konkrétní doporučení za své a vydat se vlastní cestou. Zakladatelé či správní rady by nicméně měli přemýšlet (a umět sami sobě vysvětlit), proč určité doporučení není v jejich konkrétním kontextu použitelné.

Český nadační kodex nemá ambici plně reflektovat určitá specifika nadačních fondů, nicméně pro veřejně prospěšné nadační fondy bude většina jeho principů přiměřeně (s přihlédnutím k jejich účelu, délce trvání i absenci nadačního kapitálu) aplikovatelná.

Principy

Kodex dobré správy nadací spočívá na níže uvedených principech.

Princip 1: Služba účelu

Účel je ohnisko dění uvnitř i vně nadace. Nadace jej naplňuje co nejefektivněji.

• Veškerá činnost nadace směřuje k realizaci vize zakladatele vyjádřené v nadační listině především vymezením účelu nadace.
• Orgány nadace mají povinnost „služby účelu“. Účelem se řídí po celou dobu existence nadace, při správě majetku, grantování, či jakékoliv další související aktivitě.
• Správní rada jako řídící orgán nadace má povinnost jednat v souladu s etickými standardy a zajistit v kontextu účelu nadace co nejefektivnější dosahování účelu a optimalizaci dopadů.
• Správní rada stanoví v souladu s účelem nadace své strategické cíle a zajišťuje, aby mu odpovídaly též veškeré programy a další činnost nadace.

Princip 2: Kontrola a rovnováha

Nadace realizuje vhodná organizační opatření k zajištění rovnováhy mezi řízením a kontrolou všech klíčových rozhodnutí a procesů.

• Nadace nemá vlastníky, členy ani akcionáře. Nikomu nepatří, resp. patří „sama sobě“. Proto musí převzít odpovědnost za nezbytné oddělení kompetencí.
• Nezastupitelnou a nejdůležitější roli v nadaci sehrává její správní rada. Pozici správní rady částečně vyvažuje vnitřní orgán kontroly/dohledu – dozorčí rada (popř. revizor), která dohlíží nad řádným fungováním a dodržováním nastavených vnitřních procesů.
• Členství v orgánech nadace je pravidelně obměňováno podle předem stanovených pravidel. Existují jasně formulované zásady pro řešení střetu zájmů členů orgánů, jakož i další pravidla pro výkon funkce, vč. pravidel pro odměňování.

Princip 3: Transparentnost

Nadace udržuje vysokou míru transparentnosti, pokud jde o její základní principy fungování, účel, strukturu i její činnosti.

• Svojí transparentností zvyšuje nadace svou důvěryhodnost a legitimitu při realizaci svého účelu.
• Transparentnost umožňuje snazší dialog s různými aktéry, zejména s příjemci podpory na straně jedné a dárci na straně druhé.
• Správní rada odpovídá za řádné informování veřejnosti o aktivitách nadace.

Princip 4: Společenská odpovědnost

Nadace se kontinuálně rozvíjí po celou dobu svého působení.

• Nadace nefungují ve vzduchoprázdnu, ale jsou součástí společnosti, na kterou se snaží působit a obohacovat její fungování.
• Nadace vytváří svou vnitřní organizaci a své aktivity s ohledem na zákonné požadavky každé země, ve které působí (dopadají na ni nejen pravidla regulující nadace ale také pravidla vycházející z veřejnoprávních předpisů, např. legislativa proti praní špinavých peněz, či na ochranu osobních údajů).
• Koncept společenské odpovědnosti představuje také určitý etický závazek nadace chovat se vůči společnosti i přírodě odpovědně. Společensky odpovědná nadace sleduje cíle udržitelné společnosti. Nadace zajišťuje rovné zacházení a předchází jakýmkoli formám diskriminace v rámci jejího managementu, členů volených orgánů, zaměstnanců i partnerů.

1. Založení a vznik nadace

Základní konstitutivní prvky nadace tvoří (i) majetek do ní vkládaný, aby jí byl spravován za určitým (ii) účelem s využitím (iii) vnitřní organizační struktury tvořené jejími orgány. Tyto základní prvky stanoví zakladatel při jejím založení. Po svém vzniku však představuje nadace samostatnou osobu oddělenou od volní i majetkové sféry svého zakladatele. Zákonná práva zakladatele ve vztahu k nadaci jsou omezená, záleží však na zakladateli, v jakém rozsahu se případně rozhodne autonomii nadace omezit tím, že vyhradí sobě nebo jinému některá dodatečná práva zasahovat do jejího řízení.

1.1 Výchozí úvahy

Důvodem pro rozhodnutí založit filantropickou nadaci je záměr zakladatele vytvořit institucionální nástroj podpory určitých veřejně prospěšných činností nebo osob. V této souvislosti by měl zakladatel zvláště zvážit též následující otázky:

•  Existuje konkrétní společenská potřeba jím zamýšlené podpory?
• Nemůže být lépe dosaženo srovnatelného efektu jinak než založením nadace?
• Je nadace tou nejvhodnější právní formou?
• Bude činnost nadace v žádoucím časovém horizontu udržitelná?
• Jakou roli bude ve vztahu k nadaci v budoucnu hrát zakladatel, popř. jeho rodina?

1.2 Založení nadace

Podstatou založení nadace je stanovení základních právně-organizačních pravidel obsažených v nadační (zakládací) listině, jimiž se bude nadace řídit. V této souvislosti by měl zakladatel mít na paměti:

• Zakladatel zakotví základní parametry fungování nadace (majetek, účel, organizace) v nadační listině a určí rámec pro její možné změny.
• Zvláštní pozornost je třeba věnovat vymezení role zakladatele, především konkrétnímu určení jeho práv zasahovat přímo nebo nepřímo do řízení nadace. Zakladatel si může v nadační listině vymezit tzv. zakladatelská práva, která si vůči nadaci ponechá i po jejím vzniku, včetně práva nadační listinu měnit a upravovat, popřípadě může takové oprávnění svěřit třetí osobě či orgánu nadace.
• Nadační listina by měla stanovit podmínky, za nichž lze její obsah měnit, se zvláštním zřetelem na možnosti změn účelu.
• V souladu s nadační listinou vypracuje zakladatel nebo správní rada statut, popřípadě další vnitřní předpisy. 

1.3 Vznik nadace: zákonné požadavky, administrativní a procesní otázky

Nadace vzniká okamžikem zápisu do nadačního rejstříku, který lze provést prostřednictvím „inteligentního“ formuláře nebo tzv. přímým zápisem notářem. K návrhu musí být přiložena nadační listina a další přílohy požadované rejstříkovým zákonem. Nadace je od okamžiku svého vzniku povinna vést účetnictví. K tomu je vhodné vytvořit ucelený a přehledný účetní systém sloužící jak vnitřní správě nadace, tak pro daňové účely.

• Zakladatel by měl v dostatečném předstihu získat souhlas prvních členů orgánů se svým ustavením do funkce, souhlas oprávněné osoby s umístěním sídla nadace a projednat s bankou otevření zvláštního účtu pro složení vkladu.
• Zakladatel by se měl ujistit, že nadace bude mít již od okamžiku svého vzniku funkční účetní systém a reporting.

2. Správa a řízení nadace, hlavní zásady řízení

Hlavní zásady pro řízení a správu nadace

• Řízení a správa nadace směřuje v každé fázi jejího „životního cyklu“ k naplňování zvoleného účelu nadace. Nadace nemá vlastníky (akcionáře, společníky), proto je právě vázanost účelem jejím dominantním znakem.
• Správní rada (popř. ve spolupráci s ředitelem) určuje zaměření a strategii nadace při správě majetku, finančním řízení i při dosahování účelu nadace (rozdělování grantů, další činnosti). Při prosazování strategie dbá rovnováhy mezi cíli a zdroji v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu.
• Člen orgánu nadace si je vědom právní i morální odpovědnosti při přijetí a výkonu své funkce. Na integritu člena orgánu nadace jsou kladeny vysoké etické a morální požadavky. Zákon či nadační listina stanovují jasná pravidla pro řešení střetu zájmů jednotlivých členů správní (jakož i dozorčí) rady.
• V rámci řízení nadace je dbáno na jasné vymezení kompetencí a odpovědností členů správní a dozorčí rady, stejně jako na neslučitelnost funkcí členů (správní a dozorčí rady) a řízení střetů zájmů.
• Vztah vzájemné důvěry a podpory mezi správní radou a výkonným managementem je předpokladem dlouhodobého efektivního fungování nadace.
• Role zakladatele je specifická a důležitá zejména při založení nadace. Po založení nadace předává nadaci do správy správní radě a orgánům nadace, přičemž se doporučuje popsat jeho roli v nadační listině.

2.1 Správní rada

2.1.1 Správní rada. Výkon funkce člena správní rady

Správní rada je garantem dobré správy nadace. Je nejvyšším stupněm řídícího systému nadace a nese tedy konečnou odpovědnost za její řízení. Správní rada je při své činnosti vázána službě účelu nadace.

Ústřední rolí správní rady je strategické řízení nadace, tedy vytyčení a sledování strategických cílů její činnosti, a to jak ve vztahu k hlavní činnosti nadace, tak ve vztahu ke správě jejího majetku či vedlejším činnostem. Tuto úkoly nemůže správní rada delegovat (což samozřejmě nevylučuje možnost přijímat v této oblasti návrhy či doporučení třetích osob).

Rozhodování o jiných záležitostech může správní rada v závislosti na konkrétní organizační struktuře delegovat na nižší organizační stupně v rámci řídícího systému nadace (např. na ředitele, jiné zaměstnance, výbory nebo subdodavatele některých služeb více viz 2.3). Pokud tak učiní, je povinna dohlížet na řádný výkon povinností těchto osob.

Členové správní rady jsou povinni postupovat při výkonu své funkce s péčí řádného hospodáře, přičemž odpovídají nadaci za jakoukoli škodu, kterou nadace utrpí v důsledku porušení této povinnosti. V tomto rozsahu mohou za určitých podmínek ručit i věřitelům nadace.

Členové správní rady též ze zákona zastupují nadaci při jednání „navenek“ (vůči třetím osobám). Způsob, jakým tak činí, stanoví nadační listina.

• Správní rada určuje v souladu s účelem nadace strategii v oblasti hospodaření s majetkem, grantování a dalších činností nadace. Sleduje naplňování účelu/vize a zajišťuje rovnováhu při využívání zdrojů. Správní rada pravidelně reviduje podle potřeb statut a vnitřní předpisy.
• Správní rada rozhoduje samostatně, v souladu se zákonem a nadační listinou. Pokud je členem správní rady zakladatel, nezbavuje to ostatní členy správní rady povinností vykonávat své funkce s péčí řádného hospodáře.
• Správní rada (příp. výkonný ředitel) nastavuje a pravidelně vyhodnocuje strategii a organizaci nadace. To zahrnuje i hodnocení výkonného managementu i samotné správní rady nadace.

• Správní rada je vedena snahou o efektivní využívání prostředků svěřených do nadace k dosažení maximálního/optimálního dopadu. Klade si otázky: „Čeho bylo díky jejímu zapojení dosaženo? Co se změnilo?

2.1.2 Pravidla pro členství ve správní radě a její obměna

První členy správní rady určí zakladatel/é v nadační listině v souladu se zákonnými požadavky na výkon funkce.

U členů správní rady jsou kladeny vysoké požadavky na jejich osobní integritu, a to zejména s ohledem pro nadaci typický „kontrolní deficit“ (absenci členů, společníků, či „trhu“) a silné postavení správní rady v rámci organizační struktury. Bez osobní integrity většiny členů bude velká část zde uvedených doporučení dobré praxe týkajících se správní rady obtížně následována.

Členství ve správní radě by mělo být pravidelně obnovováno a obměňováno podle předem stanovených pravidel (ze zákona je členství časově omezeno na 5 let, pokud nadační listina nestanoví jinak). Pokud mají být určití členové správní rady jmenování na neurčitou dobu (jak se někdy děje v případě zakladatelů), neměli by takoví členové tvořit ve správní většinu.

Neurčí-li nadační listina jinak, volí a odvolává správní rada své členy sama (kooptace členů). V případě soukromých nadací financovaných z rodinného majetku zakladatele, si obvykle ponechává zakladatel, případně rodina zakladatele, určitou míru kontroly nad obsazením správní rady a volí a odvolává alespoň některé z členů správní rady.

V úvahu přichází i vymezení tzv. nominačního práva osob stojících mimo nadaci (může se jednat o kohokoliv, kdo je určen v zakládacím dokumentu nadace, např. rektor, nejstarší člen rodin).

• Funkční období členů správní rady je vhodné časově omezit, a to na délku od dvou do pěti let.

• Nadační listina, případně správní rada stanoví limity pro délku funkčního období a/nebo věková omezení.
• Členství ve správní radě lze omezit počtem po sobě jdoucích funkčních období.
• Správní rada strategicky plánuje svou postupnou obnovu.

2.1.3 Počet členů a požadavky na člena správní rady

Správní rada nadace je obligatorně kolektivní orgán. Počet členů správní rady určí zakladatel v nadační listině.

Složení správní rady je vyvážené (tz. genderově, názorově, podle věku, odbornosti …), vždy v relaci k účelu a způsobu jeho dosahování.

Není-li v nadační listině stanoveno jinak, má správní rada nadace nejméně tři členy.

• Správní rada může mít různý počet členů, zpravidla nejméně tři členy.

• Členové správní rady mají dostatečné schopnosti a čas potřebný k plnění úkolů plynoucích z členství ve správní radě a systematicky si zvyšují svou kvalifikaci.
• Ve vnitřních dokumentech nadace jsou upravena kritéria pro výběr kandidátů, jakož i požadavky kladené na člena správní rady.
• Správní rada dbá na to, aby noví členové byli vhodně začleněni do jejích úkolů a aby se průběžně vzdělávali.

2.1.4 Odměňování členů správní rady nadace

Členové správní rady vykonávají funkci jako čestnou nebo pobírají přiměřenou odměnu, pokud to umožňuje model fungování nadace.

• Odměňování je stanoveno zakladatelem nebo správní radou v písemné formě tak, aby byly zohledněny kompetence, náplň činnosti, odborné znalosti, zkušenosti a výkonnost jednotlivých členů správní rady, vždy úměrně velikosti nadace. Totéž platí v případě členství formou smlouvy o výkonu funkce či obdobné.

• Členové správní rady se mohou vzdát odměny, avšak ne na úkor profesionality a vlastní odpovědnosti.

2.1.5 Organizace a řízení procesů správní rady nadace

Základní rámec pro fungování správní rady je vymezen v nadační listině a v zákoně.

Základní organizační dokument je statut nadace, ve kterém jsou vymezeny organizační pozice a vnitřní procesy.

• Správní rada plní své úkoly především na zasedání správní rady.

• Správní rada se schází nejméně dvakrát ročně, příp. též častěji, vyžadují-li to potřeby nadace.

• Členové správní rady dbají na to, aby se mohli zasedání správní rady účastnit.
• Způsob svolávání, procesní pravidla pro zasedání (vč. mimořádných schůzí) upraví správní rada nadace ve statutu, popř. dalším navazujícím dokumentu (jednací řád / vnitřní směrnice).
• Rozhodovací procesy jsou upraveny písemně ve statutu, jsou předvídatelné a transparentní. Usnesení se zapisují do zápisu z jednání.
• V důležitých otázkách správní rada nadace zvažuje konzultace s externími nezávislými odborníky; může spolupracovat také se zaměstnanci.
• Je vhodné na zasedání správní rady alespoň jednou za rok pozvat také členy dozorčí rady.

2.1.6 Funkce předsedy správní rady

Správní radu vede její předseda, který zpravidla zastupuje nadaci vůči třetím osobám.

Předseda odpovídá za strategický rozvoj za účasti ostatních členů správní rady nadace.

• Úkoly, kompetence a odpovědnost předsedy správní rady jsou stanoveny ve statutu, popř. dalších vnitřních dokumentech.
• Předseda správní rady obvykle nadaci zastupuje navenek (vůči třetím osobám), způsobem zapsaným v nadačním rejstříku.
• Předseda řídí zasedání správní rady, dohlíží na přípravu schůzí a zajišťuje, aby měli ostatní členové správní rady vždy s dostatečným časovým předstihem k dispozici úplné informace o všech záležitostech, které se významně dotýkají řízení nadace při dosahování jejího účelu (tyto pravomoci zpravidla předseda deleguje na ředitele, byla-li tato funkce zřízena).

• Předseda dbá na dodržování řádných postupů při projednávání a rozhodování a také při plnění usnesení správní rady nadace.
• Předseda správní rady obvykle působí jako kontaktní osoba mezi správní radou nadace a výkonným managementem.

2.1.7 Výbory nadace a poradní sbory

Zakladatel/Správní rada zvažuje vytvoření nebo zrušení stálých nebo ad hoc výborů nadace.

V případě potřeby správní rada nadace zřizuje stálé nebo ad hoc poradní sbory.

• Složení, úkoly, kompetence a odpovědnosti zejména stálých výborů jsou stanoveny ve statutu, popř. dalších vnitřních dokumentech nadace.
• Správní rada nadace může výbory vytvořit/doplnit externími odborníky (může se jednat i o zástupce cílové skupiny).
• Poradní sbory využívá nadace především tehdy, pokud rada nadace neprovádí některé úkoly sama, nebo pokud jsou zapotřebí specifické odborné znalosti.

2.1.8 Základní pravidla pro správu majetku nadace

Správní rada spravuje majetek v souladu s pravidly (omezeními) nastavenými zakladatelem v nadační listině a s péčí řádného hospodáře.

Jsou zavedeny investiční politiky (zásady), investiční strategie pro alokaci aktiv a definovány rozhodovací struktury a postupy.

• Pravidla pro správu majetku jsou upravena písemně, jsou předvídatelná a transparentní. Usnesení se zapisují do zápisu z jednání.
• V důležitých otázkách správní rada nadace zvažuje konzultace s externími nezávislými odborníky.
• Provádějí se externí nezávislé oponentury investičních politik a strategií alokace aktiv.
• Zakladatel by si měl ujasnit, zda má nadace zachovávat majetek nebo ho zmnožovat – plná nebo prostá správa.

2.2 Střety zájmů u nadací a jejich řízení

• Střety zájmů jsou ve světě nadací všudypřítomné a dochází k nim uvnitř i vně nadace.
• Zakladatel i členové orgánů nadace jsou si vědomi postavení jednotlivých aktérů a jejich možných střetů zájmů.
• Zájmy jednotlivých aktérů nestojí nutně v opozici, ale naopak se velmi často navzájem překrývají.
• Odlišné zájmy mohou existovat v jednotlivých fázích fungování nadace, tj. při jejím ustavení, po dobu jejího trvání a taktéž při ukončení její činnosti.
• Pro řízení střetu zájmů stanoví zákon a zakladatel v nadační listině (popř. jiných dokumentech) adekvátní pravidla.

2.2.1 Řízení střetu zájmů „vně“ nadace (external governance)

V nastavení účinných mechanismů (preventivních i následných) se zrcadlí přístup zakladatele (a taktéž zákonodárce), kterému z kolidujících zájmů je dána v určité situaci přednost.

• Zakladatelé jsou si vědomi své role (viz 2.1.1) v rámci jimi vytvořené nadace.

• Zakladatelé si uspořádají své poměry tak, aby se pokud možno vyhnuli střetům zájmů. O případném střetu zájmů bez prodlení informují správní radu nadace.
• Pokud zakladatelé vykonávají funkci členů správní nebo dozorčí rady (revizora), jsou si vědomi odlišnosti pozice zakladatele a výkonu funkcí v orgánech (s péčí řádného hospodáře).

2.2.2 Řízení střetu zájmů uvnitř nadace (internal governance)

Správní rada upraví pravidla pro řízení střetů zájmů uvnitř nadace.

• Člen správní rady, stejně jako další osoby, které pro nadaci vykonávají nějakou činnost, si uspořádají své poměry tak, aby se pokud možno vyhnuli střetům zájmů.

• O případném střetu zájmů bez prodlení informují správní radu nadace (notifikační povinnost) a příp. též informaci zveřejní ve výroční zprávě
• Člen správní rady nesmí zejména smísit svůj vlastní majetek s majetkem nadace a je povinen oznámit každý svůj zájem na podnikání nebo činnosti sledující majetkový prospěch, který by se mohl ocitnout v rozporu se zájmem nadace.
• Není standardní ani vhodné, aby osoba, která je v permanentním osobním nebo institucionálním střetu zájmů, zasedala ve správní radě nebo aby byla členem výkonného managementu nadace.
• Ve výjimečných případech lze osobu ve střetu zájmů odvolat.
• Významné obchodní transakce mezi nadací a členy orgánů nadace nebo členy jejích orgánů musí být prováděny na základě stejných podmínek jako při jednání se třetí stranou (jednání za obvyklých podmínek).

2.3 Management nadací

2.3.1 Vrcholné výkonné pozice (výkonný management nadace) a zaměstnanci nadace

Úrovně řízení jsou jasně vymezeny a odděleny. Výkonný management (ředitel/ka nadace) řídí nadaci na provozní úrovni. Zodpovídá se správní radě.

Pozice správní rady a výkonného managementu je v rovnováze; vyvíjí se v rámci „životního cyklu“ nadace podle jejich potřeb.

Organizační struktura a jednotlivé pozice jsou jasně definovány kompetencemi a odpovědností a vzájemně odděleny, aby byl vytvořen systém kontroly a vyvažování (checks and balances systém).
Pravidla pro řízení střetů kompetencí jsou předem jasně definována.

Jsou přijímána opatření k posouzení a řešení rizik v různých aspektech činnosti.

• Správní rada jmenuje výkonný management, který řídí činnost nadace, a dohlíží nad jeho činností. Vymezí jeho úkoly, působnost a odpovědnost a určí také výši odměny.
• Úkoly výkonného managementu zahrnují přípravu politiky, strategie a činnosti nadace.
• Správní rada nadace nastaví vhodné kontrolní mechanismy, zejména pokud je jeden z jejích členů odpovědný za část nebo celý výkonný management.
• Zaměstnancům jsou poskytovány příležitosti a zdroje pro další odborný rozvoj, pravidelně se provádí hodnocení jejich výkonnosti.

• Integrita týmu a dodržování hodnot nadace jejími zaměstnanci.
• Ředitel jedná na základě plné moci / potvrzení rozsahu působnosti.
• Ředitel navrhuje strukturu týmu.
• Je potřeba nastavit procesy SR k dalším členům týmu (mimo ředitele) a nastavení kompetencí, aby se nestřetávaly (myšleno v týmu nadace).

3. Dohled nad nadacemi

Úkolem dohledu nad nadacemi je zejména zabezpečení řádného fungování nadace, a to primárně prostřednictvím dohledu nad výkonem činnosti správní rady. Dohled vykonává zejména orgán vnitřního dohledu (dozorčí rada, revizor) ve vztahu k správní radě (vnitřní dohled), nebo také soud či auditor (vnější dohled). Minimální zákonný standard týkající se dohledu stanoví občanský zákoník, dále je na zakladateli, jakými dalšími dohledovými mechanismy nadaci vybaví, příp. zda si nějaké možnosti kontroly ponechá pro sebe.

3.1 Proč dohled nad nadacemi? Formy dohledu nad nadacemi

Zásady

• Nadace nemají vlastníky, členy ani společníky, jejichž role by mohla plnit kontrolní funkci. O to významnější je postavení vnitřního orgánu dohledu (dozorčí rady nebo revizora).
• Účelem dohledu v nadační sféře, který má různé podoby, je především ochrana majetku pro zakladatelem určený účel nadace a jeho efektivní dosahování.
• V rámci tzv. “vnitřního dohledu” je především na zakladateli, jakými dohledovými mechanismy nadaci vybaví a zda si určité možnosti kontroly ponechá i pro sebe, zakladatele (nebo jinou k tomu určenou osobu).
• K tzv. „vnějšímu“ dohledu nad nadacemi je povolán soud, který v může v omezeném rozsahu zasahovat do fungování nadací. Pokud nadační kapitál nadace nebo její obrat v uplynulém účetním období dosahuje více jak 5 mil. Kč, je nadace také povinna podrobit své hospodaření odbornému externímu auditu.
• U veřejně prospěšných nadací je veřejný zájem na naplňování nadačního účelu prosazován také zvýšenými požadavky na transparentnost v podobě zveřejňování výroční zprávy.

3.2 Vnitřní dohled nad nadacemi

Dozorčí rada je kontrolním a revizním orgánem nadace, který dohlíží nad správou a řízením nadace.

Zakladatel nastaví pravidla pro fungování dozorčí rady v nadační listině (popř. ve statutu) tak, aby byl – s ohledem na absenci vlastníka/nejvyššího orgánu vytvořen stabilní a funkční mechanismus vnitřního dohledu (viz 1.2).

Dozorčí rada dohlíží především nad hospodařením nadace a směřování k dosahování nadačního účelu.

Neurčí-li nadační listina něco jiného, dozorčí rada sama volí a odvolává své členy.

• Zakladatel stanoví v nadační listině (v intencích zákonné úpravy) pravidla obsazení dozorčí rady a vymezí její kompetence.
• Členem dozorčí rady nemůže být člen správní rady (nebo likvidátor), zaměstnanec nadace nebo osoba, která není ve vztahu k účelu nadace bezúhonná. Další omezení může stanovit zakladatel.
• Člen dozorčí rady vykonává svou funkci s péčí řádného hospodáře.
  Dozorčí rada zastupuje nadaci v případě střetu zájmů nadace a (člena) správní rady.
• Dozorčí rada je kolektivní orgán; má alespoň 3 členy. U menších nadací (do výše nadačního kapitálu pod 5 mil. Kč) může být vnitřním kontrolním a revizním orgánem – individuální orgán – revizor.

3.3 Vnější dohled nad nadacemi

Zakladatel si může vymezit vůči nadaci určité pravomoci, čímž může částečně nadaci ovlivňovat a dohlížet na její fungování. V kontextu českého nadačního práva je na místě zachování kontrolní funkce zakladatele (popř. jeho rodiny) hodnotit jako vhodné.

Vnější dohled nad nadací je zajišťován mj. externím odborným auditem. Zákon stanoví, kdy je audit povinný. Nadace zvažuje pravidelnou obměnu auditora.

V omezeném rozsahu může vnější dohled vykonávat soudní moc. V České republice však neexistuje specializovaný orgán dohledu nad nadacemi.

Transparentnost nadace je zajišťována především plněním reportních a rejstříkových povinností (zveřejňováním výročních zpráva a účetních závěrek nadace), které nadaci ukládá zákon. Takto je umožněn dohled ze strany veřejnosti.

4. Komunikace

Přístup ke komunikaci se v každé nadaci odvíjí od jejích cílů, možností, motivací a personálních kapacit (viz 5). Není proto možné definovat jeden ideální a univerzální přístup. Věříme, že níže uvedená doporučení se vám mohou hodit jak při zakládání nadace či nadačního fondu (viz 1.2), tak i v jakékoli fázi jejich existence. Nastavení komunikace i její možnosti se také mohou měnit v čase, stejně tak se mohou lišit i u různých organizací založených stejnými zakladateli.

4.1 Zákonné minimum jako základ

Cílem tohoto dokumentu je osvětlit možnosti, přínosy, ale i úskalí komunikace.

• Ze zákona mají nadace povinnost vydávat výroční zprávu, která představuje komunikační minimum.
• Výroční zpráva nadace podle zákona obsahuje:
  • přehled o vlastním majetku a závazcích,
  • u jednotlivých nadačních darů přehled o osobách, které poskytly nadační dar v hodnotě vyšší než 10 000 Kč,
  • přehled o tom, jak byl majetek nadace použit,
  • přehled o osobách, kterým byl poskytnut nadační příspěvek v hodnotě vyšší než 10 000 Kč,
  • zhodnocení, zda nadace při svém hospodaření dodržela pravidla pro poskytování nadačních příspěvků,
  • a přehled nákladů na vlastní správu,
  • zhodnocení základních údajů roční účetní závěrky a zprávu auditora, je-li nadace povinna mít účetní závěrku ověřenou auditorem.

4.2 Co může komunikace přinést

Vhodná komunikace, ať už k malé a jasně definované cílové skupině nebo i k širšímu publiku, může přinášet konkrétní výsledky ve více oblastech. Kvalita komunikace se u řady nadací promítá do naplňování jejích cílů, protože ovlivňuje budování komunity, podporu konkrétních akcí a účast na nich, fundraising, reputaci a povědomí o organizaci i jejích konkrétních projektech. Komunikace v mnoha případech tvoří významnou součást edukativní a advokační činnosti nadací. Kvalitní komunikace má také potenciál přispět k systémovým změnám.

Je dobré vzít v potaz i to, že existují nadace, které záměrně svoji komunikaci s veřejností omezují, a přesto úspěšně naplňují své cíle. Každá organizace by si měla také uvědomit a pojmenovat případné nevýhody či rizika komunikace a zvážit, jak k nim nejlépe přistoupit.

Stejně tak může být přínosné se zamyslet nad tím, jak budou nadaci vnímat zejména její stakeholdeři, pokud komunikovat nebude, respektive bude komunikovat zcela minimálně.

4.3 Základní principy

• Komunikace by měla patřit mezi důležité činnosti nadace, i kdyby měla probíhat jen minimalisticky a interně mezi členy nadace, správní či dozorčí radou a zakladateli. Kvalitní komunikace přispívá k porozumění cílům, motivaci a dobré spolupráci.
• Komunikace nadace může ovlivňovat její reputaci, dárce, věrohodnost, příjemce grantů.
• Nadace podává informace tak, aby minimalizovala riziko jejich zkresleného vnímání.
• S nejdůležitějšími informacemi, které nadace zveřejňuje (např. o jejích plánech, výsledcích či chodu), by se měl nejprve obeznámit tým nadace.
• Zákonem požadované informace o nadaci a její činnosti by měly být dostupné všem, kteří o ně mají zájem.

4.4 Komunikace nadačních příspěvků

• Pokud nadace poskytuje nadační příspěvky, měla by (aspoň minimalisticky) zveřejnit pravidla pro jejich poskytování.
• Nadace by měla mít nastavený komunikační postup pro relevantní žadatele o nadační příspěvky. O rozhodnutích v rámci grantových procesů, jejichž součástí je výzva k podávání grantových návrhů/proposalů, by je měla informovat v předem stanovené lhůtě a předem jasně deklarovaným způsobem.

4.5 Odpovědnost

• Je dobré se zamyslet nad celkovým dopadem komunikace nadace či nadačního fondu a usilovat vždy o druh a způsob komunikace, který bude zodpovědný nejen vůči vlastní organizaci, ale i vůči celému společensky prospěšnému sektoru.
• Ředitel/ka nebo správní rada by měl/a určit, kdo zajišťuje komunikaci nadace a nese za ni zodpovědnost. Pokud není možné věnovat specialistovi komunikace alespoň jeden celý úvazek, mělo by být specifikováno, kdo ze členů týmu a na jaký úvazek se komunikaci věnuje. Tomu by měl být přizpůsoben i rozsah komunikační agendy.
• Pracovník či tým zodpovědný za komunikaci by měl v ideálním případě zajišťovat externí i interní komunikaci, aby na sebe logicky navazovaly. Interní komunikace směřuje dovnitř organizace (výkonného týmu, včetně správní či dozorčí rady a zakladatelů), externí komunikace je určena veřejnosti.
• Pro případ nepřítomnosti pracovníka odpovědného za komunikaci by měl být určen jeho zástupce, který by měl mít přístup ke všem informacím i komunikačním nástrojům. Měl by být také obeznámen s komunikačními procesy nadace.

4.6 Práce s informacemi

• Nadace by měla mít nastavené procesy, jak šířit informace, zejména pokud jsou z jakéhokoli důvodu citlivé. Jejich zveřejnění by měl ověřit a schválit pracovník, který danou oblast odborně a formálně zastřešuje.
• Nadace při poskytování informací dbá na ochranu osobních údajů.
• Nadační listina, statut nadace a informace o členech volených orgánů nadace jsou veřejně dostupné v nadačním rejstříku, případně na webu; každý také může nahlížet do statutu nadace také v sídle nadace.
• Důležité dokumenty spojené s komunikací by měly být archivovány tak dlouho, dokud nepozbydou platnosti.
• Nadace by měla zajistit kontinuitu procesů spojených s archivací a komunikací pro případ, že se změní nebo odejde člen týmu odpovědný za komunikaci.

4.7 Komunikační kanály

• Při volbě komunikačních kanálů pro externí komunikaci je vhodné zaměřit se na takové, které zajistí snadný přístup příslušníkům cílových skupin.
• Doporučené minimum pro externí komunikaci představuje jednoduchá webová stránka se základními informacemi, na níž je možné najít ze zákona povinnou výroční zprávu, která může existovat i pouze v elektronické podobě.
• Nadace by se měla zamyslet nad tím, jak přínosná z hlediska naplňování jejích cílů je její přítomnost na sociálních sítích.

4.8 Vyhodnocování komunikace

• Člen/ka týmu zodpovědný za komunikaci by měl/a průběžně ověřovat, zda komunikace nadace funguje, je efektivní a plní stanovené cíle.
• Tam, kde je to možné, by se měly efekty komunikace vyhodnocovat.
• Na základě průběžného vyhodnocování je třeba komunikaci upravovat tak, aby co nejefektivněji přispívala k naplňování cílů nadace.

5. Činnost nadace: poskytování nadačních příspěvků (grantů) a realizace vlastních projektů

Činnost nadace či nadačního fondu naplňuje poslání, které bylo stanoveno zakladatelem/li při založení. Lze jednoduše říct, že téměř nic není nemožné. Následující kapitola je pouze soubor možností osvědčených v praxi, ale kreativitě v činnosti nadací se meze nekladou. Činnost nadací je totiž obrazem lidí, kteří ji spravují.

Kapitola „Činnost nadace“ je provázaná  se všemi základními aspekty fungování nadace (od governance po nadační kapitál), proto i kapitoly kodexu fungují pouze ve společném kontextu. 

Existuje široká škála různých modelů a činností, které nadace vytvářejí, a pokud dodržují poslání, pravidla definovaná zákonnými stanovami a hospodaří transparentně a s péčí řádného hospodáře, mohou vykonávat různé typy činností, které směřují k naplnění vize a mise.

5.1 Role nadace

• Základní rolí nadace je podpora trvalých pozitivních hodnot ve společnosti.
• Je třeba zdůraznit, že nadace mohou sehrát široké spektrum rolí ve spolupráci s ostatními partnery (od dárcovské po koordinační a odbornou) při naplňování poslání.
• V rámci jednotlivé spolupráce si nadace definuje svoji roli a od toho odvíjí i způsob své podpory.

5.2 Časový aspekt

• Nadace plánují svoji činnost a budují nadační kapitál, který konzistentně podporuje hodnoty a poslání ve společnosti desítky až stovky let.
• Nadační fondy mohou vzniknout s dlouhodobým záměrem, ale i za krátkodobým účelem. Jejich financování je zpravidla tzv. „průtokové,“ kdy spravují svůj majetek prostě (základní správa) a průběžně ho vkládají do své činnosti. Od toho se odvíjí i druhy činností.

5.3 Strategie

• Dlouhodobá strategie, od které se odvíjí činnost nadace, je přístup, jak systematicky a kontinuálně naplňovat poslání. Její zpracování ovšem není povinné. Např. malá rodinná nadace, která chce ad hoc podporovat projekty blízké svému srdci, nutně nemusí mít zpracovanou strategii v jakékoliv formální podobě.
• Ve větších nadacích, které spravují fondy a vlastní komplexnější programy a projekty, je zvykem, že strategii připravuje nadační tým a finálně ji schvaluje správní rada, která též může být zapojena do příprav. Obecně je však potřeba říct, že každá nadace si volí svůj vlastní přístup, který je pro ni adekvátní a vhodný.

5.4 Nejčastější typy činností

Činností je celá řada. Tato kapitola zmiňuje nejobvyklejší činnosti nadací. Jejich rozšíření uvádíme v „Komentářích“ Kreativitě se meze nekladou.

5.4.1 Jak nadace naplňuje účel

Jde o základní roli nadace.

Kdo může být beneficientem?

• Právnická osoba
• Fyzická osoba

Nadace často poskytují finanční prostředky (nadační příspěvky) organizacím občanské společnosti, příspěvkovým organizacím, výzkumným, kulturním a dalším institucím a jiným subjektům, které provádějí aktivity spojené s misí nadace. Tímto způsobem mohou v podpořených partnerech získat důležité odborné partnery, kteří jim pomohou naplnit poslání.

Otevřené grantování – díky tomuto formátu mohou nadace získat hlubší vhled do podporované oblasti, objevit nové leadery, propagovat téma a zároveň iniciovat nové nápady.
Nadace mohou o výběru rozhodnout samy prostřednictvím svých pracovníků nebo si mohou pozvat externí odborné hodnotitele.

Uzavřené grantování – nadace mohou podpořit předem dané organizace, koalice nebo jednotlivce, které si zvolí dle svých vlastních pravidel a rozhodnutí (typické např. pro rodinné nadace). Možné je také např. oslovit předem vybraný okruh organizací (jednotlivých, sítí či platforem) a mezi nimi si za jasně daných podmínek vybrat ty, které se rozhodne podpořit.

5.4.2 Vlastní projekty

Projekty, které nadace přímo realizuje, financuje z různých zdrojů, mezi které může patřit vlastní nadační kapitál, různé veřejné a soukromé zdroje, a naplňuje tím tak své poslání. Tím je myšlena široká škála vlastních projektů, které nadace realizuje, od investičních jako je např. rekonstrukce kláštera, vybudování sociální služby, až například po provozování školy.

Inovace a výzkum: Některé nadace se zaměřují na podporu vědeckého výzkumu a inovací v různých odvětvích. Stejně tak mohou zajišťovat sběr důležitých dat.

Zvyšování povědomí: Nadace mohou také hrát důležitou roli v informování veřejnosti o důležitých tématech a problémech, které se týkají jejich misí. Tímto způsobem mohou podněcovat diskuzi a změny ve společnosti.

Advokační činnost: Některé nadace se angažují v práci s vládou a jinými institucemi, aby prosazovaly politiky a změny ve prospěch svých cílů. Mohou působit jako hlas pro ty, kteří nemají možnost sami sebe zastupovat.

Filantropie a dobrovolnictví: Nadace mohou motivovat jednotlivce a firmy k filantropii a dobrovolnickým aktivitám, což může vést k šíření kultury pomoci druhým.

Networking a partnerství. Obvyklou rolí nadací je schopnost propojovat a spojovat a vytvářet podpůrné prostředí pro všechny partnery a aktéry.

6. Evaluace jako pomocník k učení se a rozhodování v nadaci

Veřejně prospěšné nadace bývají jedním z hybatelů společenských změn: ať působí lokálně, celostátně či v mezinárodním měřítku, rozdělováním finančních prostředků či realizací vlastních programů a projektů ovlivňují společnost, ve které působí, i oblasti, které si při svém založení vytyčily za oblast svého zájmu. To s sebou nese společenskou odpovědnost.

Nadace na své cestě k dosahování svého účelu pracuje s mnoha různými nástroji, jako jsou způsoby rozdělování prostředků, programové strategie, rozšiřování nadačního jmění apod. Jedním z nástrojů, které mohou být velmi dobrým pomocníkem na této cestě, je také evaluace. Připravili jsme pro vás také sebeevaluační dotazník na téma evaluace a učení se, který vám může pomoci si uvědomit jakou roli má evaluace ve vaší organizaci. Jaké podoby může využívání evaluace v nadaci mít i jaké první kroky může nadace podniknout k tomu, aby v ní evaluace začala žít, přiblížíme v této kapitole.

6.1 Co je evaluace a k čemu může sloužit

Evaluace je systematické zkoumání hodnoty, významu a fungování objektu, systému či procesu. Evaluace běžně zahrnuje určité standardy, kritéria a ukazatele změny či úspěchu, které tuto hodnotu či míru fungování popisují, ale přináší též poučení (lessons learnt), způsoby, jak zlepšit práci, a prostředky, které nám mohou pomoci v postupu vpřed.

Evaluace je důležitým nástrojem, který nadace používá k vyhodnocování činnosti, prokázání přínosu, zlepšení výsledků své práce, ale také k poučení (o daném tématu, způsobu, jak věci měnit apod.) a k podpoře spolupráce s dalšími zúčastněnými aktéry. Napomáhá k naplňování společenské odpovědnosti i zvýšení schopnosti získávat finanční prostředky z dalších zdrojů. Evaluace je pomocníkem rovněž pro vytváření plánů do budoucna a naplňování cílů organizace.

Cílem evaluace je poskytnout informace pro rozhodování, strategické plánování, reporting či úpravy v činnostech nadace. Přestože provádění evaluace nadaci přináší řadu pozitivních důsledků, vyplatí se pouze v případě, že je nadace ochotna a připravena s výsledky dále pracovat. V opačném případě by bylo vynakládání těchto nákladů zbytečným výdajem a ztrátou času.

6.2 Nad čím se zamyslet, než začneme s evaluací

Evaluace je efektivní pouze tehdy, když ji nadace provádí způsobem, který zaručí, že její výsledky budou srozumitelné pro ty, kteří ji mají využívat, a odpoví jejím uživatelům na otázky, které využijí pro své rozhodování. Než se do evaluace pustíme, je důležité si zodpovědět tyto otázky:

• Co je cílem evaluace?
• Kdo bude využívat výsledky evaluace? (nadace, cílové skupiny, ministerstva, veřejnost…)
• Jaké otázky jsou pro tyto aktéry klíčové?
• Kdo by měl být do evaluace zapojen? Jak?
• Kdy by evaluace měla proběhnout? Kdy by měly být k dispozici výsledky?
• Jak by měla být zjištění prezentována jednotlivým uživatelům evaluace?
• Jaké personální zdroje (a schopnosti, dovednosti) můžeme v nadaci věnovat evaluaci? Jaké další personální zdroje budou třeba pro úspěšnou evaluaci? (Bude evaluace interní, externí, či smíšená?)
• Jaké finanční prostředky můžeme na evaluaci poskytnout? (Kdo jiný by mohl poskytnout finanční prostředky?

6.3 Kdo může být uživatelem evaluace

Evaluaci často vztahujeme zejména k nadaci samotné, která ji může využívat. Nadaci však tvoří lidé, kteří mají různé role a potřeby pro jejich vykonávání. Kromě nich může výsledky evaluace využívat i řada dalších aktérů. Skutečnost, jaké informace jsou pro ně důležité, ovlivní evaluační otázky, využité metody, způsob prezentace výsledků apod.

Hlavními uživateli výsledků evaluace nadace mohou být:

Uživatelé evaluace	Přínos evaluace pro uživatele
Zaměstnanci nadace, správní a dozorčí rada nadace	Pravidelná zpětná vazba pro procesní řízení, informace pro rozhodování, strategické plánování, reporting, poučení, ovlivňování politik či rozvoj nadační činnosti
Příjemci nadační podpory (stávající i potenciální)	Možnost ovlivnit podobu programu, do kterého jsou zapojeni, vyjádřit své potřeby, ale také příležitost vyhodnotit si svůj pokrok, získat zpětnou vazbu a dělat návazná rozhodnutí
Odborná veřejnost	Poučení o účinnosti poskytované podpory, aktuální potřeby a možnosti dalšího rozvoje dané oblasti, návazná rozhodnutí, výzkum apod.
Široká veřejnost (včetně cílových skupin a osob, které měly z nadační podpory přínos)	Informace o úspěšnosti činnosti nadace, jednotlivých intervencí, jejím fungování, ale i o aktuální situaci v dané oblasti
Další aktéři, kteří naplňují podobný účel	Využití dat z evaluace pro vlastní činnost, pro rozvoj dané oblasti a spolupráci
Podporovatelé	Informace o úspěšnosti činnosti nadace, jejím fungování, ale i aktuální situaci v dané oblasti, návazná rozhodnutí o další podpoře

6.4 Kdy a jak přistoupit k evaluaci

Jaké jsou typy evaluace?

Evaluace intervence (např. otevření grantové výzvy, fungování programu, podpora vybraných jednotlivců či organizací) může mít mnoho podob. Stejně tak evaluační design může být složen z mnoha různých typů nástrojů a výzkumných metod. Níže proto uvádíme jen několik pohledů na typy evaluace.

1) Podle momentu provádění evaluace vzhledem k intervenci:

• Ex-ante evaluace (předběžná, předtím, než začne realizace intervence)
• Pravidelná, průběžná (například po první části realizace intervence)
• Ex-post evaluace (závěrečná, po skončení intervence)

2) Podle pozice evaluátora:

• Externí evaluace (vykonává ji externí evaluátor)
• Interní evaluace (vykonává ji interní evaluátor)
  Autoevaluace (vykonává ji tým, který se zároveň podílí na intervenci)
• Smíšená evaluace (vykonává ji externí evaluátor ve spolupráci s interním evaluátorem či realizačním týmem)

6.5 Na jakých úrovních můžeme v nadaci s evaluací pracovat

Evaluace v nadaci může cílit na některé z těchto úrovní či oblastí:

• Strategie a její naplňování
• Programy a činnost nadace (grantování, vlastní projekty, rozvoj komunity, vztahy s grantisty a partnery)
• Způsob řízení a fungování nadace a výkon orgánů nadace (výkon funkce správní rady a ředitele a týmu nadace)

U každé oblasti nabízíme několik tipů, na co mohou nadace svou evaluaci zaměřit. V odkazech je možné najít také tipy na nástroje, které je možné využít, pokud se nadace rozhodne věnovat se zhodnocení dané oblasti.

6.5.1 Evaluace strategie a jejího naplňování

Evaluace může být dobrým pomocníkem již při samotném vytvářením strategie – mezi nástroje patří například různé způsoby mapování potřeb cílové skupiny, problému a systému, do něhož nadace svým tematickým zaměřením a svými cíli vstupuje, analýza klíčových aktérů, rešerše dosavadního výzkumu a řešení daného problému i aktérů, kteří se o něj již pokoušeli apod. Základem pro kvalitní strategii může být teorie změny (theory of change), která může sloužit i jako vodítko pro evaluaci a nastavení smysluplných cílů i ukazatelů změny.

Ve strategickém plánu může být evaluace zastoupena například samostatnou kapitolou včetně jejího harmonogramu nebo může být součástí každé z kapitol.¨

Evaluace může také pomoci zajistit to, aby se strategický plán nestal „kusem papíru v šuplíku“, ale byl živým a sdíleným dokumentem, který nadaci pomáhá revidovat své cíle, tedy čeho, jak a proč ne/dosáhla.

6.5.2 Programy a činnost nadace (grantování, vlastní projekty, rozvoj komunity, vztahy s grantisty a partnery)

Nadace mohou využívat evaluaci proto, aby se dozvěděly o dopadu realizovaných programů (či dalších způsobů rozdělování finanční či nefinanční podpory), a aby je díky zjištěním mohly průběžně upravovat, aby dosáhly kýžených cílů.

Díky evaluaci programů a podpory může nadace dosáhnout větší transparentnosti, informovat o tom, na základě čeho v ní probíhají důležitá rozhodnutí i sdílet podstatné poznatky ze své dosavadní práce s dalšími aktéry, aby podpořila i jejich činnost a cíle.

6.5.3 Způsob řízení a fungování nadace a výkon orgánů nadace (výkon funkce správní rady a ředitele a týmu nadace)

Způsob řízení a fungování nadace: Způsob řízení nadace, její operační mechanismy i využívané postupy a procesy jsou základem pro její stabilní fungování. Jejich pravidelná evaluace napomůže nadaci zajistit, zda aktuální podoba zajišťuje co nejlepší předpoklady pro to, aby nadace mohla naplňovat své poslání. Evaluaci může správní rada začlenit do plánu aktivit pro určité časové období.

Výkon funkce správní rady: Správní rada má v řízení a fungování nadace nezastupitelnou úlohu. Evaluace či sebeevaluace může napomoci k pojmenování klíčových oblastí pro rozvoj správní rady a jejímu ocenění. Vzhledem k tomu, že na činnost správní rady nikdo přímo „nedohlíží“, může být evaluace v tomto případě prvkem napomáhajícím k vnitřnímu zdraví nadace.

Výkon funkce ředitele a týmu nadace: V případě, že má nadace ředitele či tým (ať již placených zaměstnanců či dobrovolníků), je jejich výkon zásadní pro výsledky nadace. Hodnocení ředitele je v kompetenci správní rady, hodnocení týmu může přenést a často přenáší správní rada do kompetence ředitele. Pro kvalitní fungování týmu je hodnocení důležitým prvkem.

6.6 Další užitečné odkazy k evaluaci

• Česká evaluační společnost (ČES) sdružuje české evaluátory a evaluátorky. Jejich profily a kontakty jsou k dispozici v sekci Členové. Zástupci ČES organizují evaluační konference, neformální EvalCafé a pravidelná akreditovaná školení, např. Evaluační minimum, Zadávání evaluací apod.
• Etický kodex evaluátora usiluje o posílení hodnověrnosti a transparentnost evaluace i evaluátorů v České republice. Naplňování těchto hodnot v evaluační praxi je úkolem každého evaluátora. Na kodex se odkazují některá výběrová řízení zejména vládních institucí.
• Formální standardy provádění evaluací ČES navazují na výše zmíněný kodex. Zahrnují 30 individuálních standardů organizovaných ve 4 kapitolách (Užitečnost, Proveditelnost, Korektnost a Přesnost). Pomáhají při hodnocení nastavení evaluace i kvality jejího provedení. Také na standardy se mohou odvolávat výběrová řízení.
• Knihovna iniciativy Impact Academy Tato online knihovna obsahuje příručky, publikace, články a videa s tématikou evaluace, ale také systémového myšlení, přístupu orientace na dopad či kolektivního dopadu. Najdete v ní také užitečné a hravé nástroje, které můžete využít pro první kroky s evaluací v nadaci.
  Průvodce evaluátora zejména v českém prostředí evropských fondů obsahuje minimální standardy nejvíce používaných metod či inspiraci, jak lépe psát evaluační zprávy.
• Center for Evaluation Innovation – Organizace, která se zabývá využitím evaluace pro rozvoj v oblasti filantropie.
• Evaluační rozcestník obsahuje přehled evaluačních přístupů a metod včetně konkrétních příkladů jejich uplatnění.

7. Finanční řízení nadace

Zásady finančního řízení nadace:

• Finančním řízením se rozumí především správa majetku nadace, finanční plánování a zajištění řádného vedení účetnictví nadace. Finanční řízení nadace patří do působnosti správní rady nadace a podléhá kontrole dozorčí radou (srov. kap. 3 Dohled nad nadacemi). Členové správní rady odpovídají za to, že nadace je finančně řízena s péčí řádného hospodáře, a to bez ohledu na to, zda mají v této oblasti sami dostatečné znalosti a zkušenosti. Nemají-li je, musí si vyžádat pomoc kvalifikovaných osob.
• Správě majetku nadace je nutné věnovat stejnou pozornost, jako hlavní činnosti nadace. Správa majetku nadace by měla být nákladově efektivní a profesionální, přičemž by současně měla reflektovat účel nadace. Při správě majetku nadace je nutné reflektovat odlišný právní režim nadační jistiny a ostatního majetku, jakož i další omezení vyplývající z nadační listiny či smluv s dárci.
• Nadace zajistí, že při rozhodování o jejím finančním řízení, především pak o správě jejího majetku, bude nezávislá, tj. její rozhodnutí nebudou ovlivněna zájmy jiných osob. V této souvislosti řídí možné střety zájmů, které mohou vznikat mezi nadací, členy jejích orgánů či poradních výborů, zakladateli či dárci. Není-li možné se střetu zájmů zcela vyhnout, přijme opatření k omezení jejich vlivu (především sdílením informací a případným vyloučením z rozhodování o určitých otázkách).
• Nadace má schválenou investiční politiku a strategii a standardní postupy při investování. Investiční politika je formální dokument, který definuje jasná pravidla a cíle pro správu investičního portfolia. Popisuje zásady a postupy, pomocí kterých se řídí investiční rozhodnutí. Obsahuje zejména informace o účelu investiční politiky, rozdělení odpovědností, definici dlouhodobých cílů, investiční strategii, rizikový profil, požadavky na likviditu, dodatečná investiční omezení, pravidla pro výběr externích správců aktiv, pravidla pro měření a vyhodnocování výkonnosti, požadavky na reporting a pravidla pro revize/aktualizace investiční politiky.  Nadace s ohledem na svoji velikost upraví standardní investiční proces, včetně konkrétních kompetencí jednotlivých článků investičního procesu (tj. především kdo a jak rozhoduje o realizaci různých typů investic).

7.1 Systém finančního řízení

7.1.1 Odpovědnost za finanční řízení

• Správní rada schvaluje (zpravidla) roční rozpočet jako základní nástroj finančního plánování. Zohledňuje v něm investiční strategii a plán příjmů (vč. příp. plánu fundraisingu).
• Správní rada průběžně sleduje a analyzuje vývoj nákladů a výkonnosti nadace, a to v závislosti na velikosti a charakteru provozu nadace, minimálně však jednou ročně. Správní rada by měla mít ucelený pohled na finanční zdraví a svoji operativní úspěšnost.
• Správní rada zajišťuje řádné vedení účetnictví v souladu s českými účetními standardy a sestavení výroční zprávy (účetní zprávy). 

7.1.2 Řízení správy majetku

• Organizační a procesní uspořádání nadace má zajistit, že majetek nadace bude efektivně spravován v souladu s požadavky odborné péče. 
• Nad správou majetku nadace by měla být vykonávána nezávislá kontrola. Řídící a kontrolní systém nadace by měl identifikovat rizika střetu zájmů a stanovit pravidla pro jeho řízení.
• Procesy správy majetku nadace by měly být v relevantní míře podrobnosti popsány ve vnitřních předpisech nadace.

7.1.3 Respekt k zákonným principům

• Nadace respektuje odlišný právní režim nadační jistiny a ostatního majetku, především požadavek na zachování hodnoty nadační jistiny. Nadace může přijmout dar s příkazem (Dar se závazným pokynem dárce, jak s darem naložit), jen pokud to neodporuje jejímu účelu; učiní-li tak, příkaz respektuje.
• Nadace řádně plní své daňové povinnosti a výnosy nadační jistiny používá v souladu se zákonem a pouze k naplňování účelu nadace.
• Nadace dbá na to, aby nenapomáhala k legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorismu. Nadace odmítne přijmout dar, pokud zjistí, že pochází z majetku nabytého v rozporu s národním nebo mezinárodním právem.

7.2 Investování

7.2.1 Investiční politika a investiční strategie

• Správní rada stanoví investiční politiku nadace, která definuje jasná pravidla a cíle pro správu investičního portfolia. Popisuje zásady a postupy, pomocí kterých se řídí investiční rozhodnutí. Správní rada schválí vnitřní předpis obsahující popis investiční politiky nadace. Součástí investiční politiky je i investiční strategie nadace.
• Správní rada zajistí, že majetek nadace není investován způsobem, který by byl v rozporu s jejím hlavním účelem. Správní rada stanoví, zda a případně jak bude majetek nadace aktivně investován přímo za účelem dosažení hlavního účelu nadace (investice se sociálním dopadem).
• Správní rada pravidelně vyhodnocuje naplňování a dodržování investiční politiky.

7.2.2 Obhospodařování majetku nadace

• Nedisponuje-li nadace sama dostatečnými odbornými znalostmi a zkušenostmi, svěří obhospodařování svého majetku odbornému správci. 
• O výběru odborného správce rozhoduje správní rada, přičemž určí i konkrétní podmínky správy.

Apendix: Typy nadací v České republice – první úvahy

Nadační sektor v Česku je po téměř 35 letech od roku 1989 relativně dospělý a zároveň velmi pestrý a různorodý. S jistou nadsázkou můžeme říci, že každá jedna nadace se bude alespoň v „něčem“ odlišovat od dalších stovek existujících nadací a tedy, že každá nadace je originál. Přesto je možné pokusit se o jistou typologii českých nadací.

Poznámka: V textu používáme pojem nadace a myslíme tím důsledně jak právní formu nadace, tak i právní formu nadační fond. Jak nadace, tak i nadační fondy jsou ve smyslu Nového Občanského zákoníku (NOZ) fundacemi. Zatímco nadace musí mít nadační jistinu, nadační fondy jsou fundace „bez nadační jistiny“. Zároveň platí, že nadační fondy se během svého života mohou transformovat v nadace.

Jako inspirace pro přemýšlení o nadačních „typech“ nám může posloužit pohled z USA, kde je nadační sektor velmi dobře strukturovaný a popsaný. Nejde přitom o jakoukoliv právní klasifikaci nadací, ale spíše o popis toho, jak jsou americké nadace zakládány, financovány, spravovány (governed), zda jen poskytují granty1 či také realizují vlastní (tzv. operační) programy a jak rozdělují granty, jde-li o nadace grantující.

---

Independent foundations jsou nezávislé nadace a liší se od jiných druhů soukromých nadací, jako jsou rodinné nebo firemní nadace, tím, že nejsou řízeny dárcem, jeho rodinou nebo firmou/korporací.

Family foundations jsou rodinné nadace, jež jsou obvykle financovány z výnosů nadační jistiny, kterou do nadace rodina vložila. U rodinných nadací hrají rodinní příslušníci dárce (člena rodiny) podstatnou roli ve správní radě nadace a tedy v „governance“ struktuře nadace.

Corporate foundations jsou firemní nadace. Jde o nadace, které jsou zřízeny a finančně podporovány jednou firmou či korporací. Nadace je sice vytvořena jako od firmy / korporace oddělený právní subjekt, ten je však s firmou / korporací úzce propojen.

Community foundations aneb komunitní nadace. Jde o nadace, které působí v geograficky vymezeném regionu, mají správní radu, jež je odrazem „dané“ komunity, podporují širokou škálu dobročinných témat a to jak granty, tak i realizací vlastních programů a budují nadační jistinu, která slouží k podpoře současných i budoucích potřeb komunity.

International foundations, tedy mezinárodní nadace jsou obvykle nadace se sídlem mimo Spojené státy, které poskytují granty ve svých zemích a také v zámoří, včetně USA.

Private operating foundations jsou soukromé nadace, které primárně realizují vlastní dobročinné programy a typicky neposkytují granty, ačkoli některé z nich kombinují realizaci vlastních programů s poskytováním grantů.

Zdroj: Foundation Basics | Council on Foundations (cof.org)

---

V jistém smyslu bychom mohli tuto osvědčenou americkou typologii použít i pro český nadační sektor – neboť i v Česku jsou již rodinné, firemní, nezávislé a komunitní nadace, a působí zde také pobočky mezinárodních nadací. Domníváme se však, že ani toto členění neposkytuje dostatečně plastický obraz krajiny českých nadací.

Jaké „úhly pohledu“ máme brát do úvahy při snaze porozumět nadacím a nadačním fondům v Česku?

Zakladatel nadace

V roli zakladatele nadace může vystupovat například:

• fyzická osoba
• rodina
• firma
• obec
• nezisková organizace
• více právnických osob či veřejnoprávních korporací
• skupina fyzických osob, atp.

Správa nadace (governance)

Role zakladatele

Mezi póly „slabá role“ zakladatele a „silná role“ zakladatele je kontinuální spektrum možností, jak mohou zakladatelé ovlivňovat chod nadace během její existence.

Složení správní rady

Mezi póly „silná vazba na zakladatele“ a „slabá vazba na zakladatele“ je kontinuální spektrum možností.

Funkční období členů správní rady

(Ne)honorované členství v orgánech

Vliv správní rady a ředitele nadace

Jsou nadace, kde je těžiště strategického přemýšlení o dopadu nadační práce na straně ředitele / ředitelky nadace a tedy výkonného managementu nadace. Jsou také nadace, kde je toto těžiště na straně správní rady či zakladatele / zakladatelky nadace. V obou případech však platí, že vztah „ředitele / ředitelky“ a „předsedy / předsedkyně správní rady“ je klíčovým vztahem pro život každé nadace.

Účel a poslání nadace

Účel nadace

Poslání nadace

Práce s nadační jistinou

Nadační jistina

Časově omezená / permanentní

Na jednom pólu je „časově omezená“ nadace, která deklaruje omezenou dobu své působnosti, jde o tzv. „sinking fund“. Během doby svého života čerpá nadace z podstaty své nadační jistiny a do určitě – předem stanovené doby – „rozdá“ i svou nadační jistinu a ukončí svůj život. Na druhém pólu je pak nadace permanentní. Příkladem takové nadace je v českém kontextu Nadace „Nadání, Josefa, Marie a Zdeňky Hlávkových“, tedy nejstarší česká nadace, jež byla Dr. Josefem Hlávkou založena 25. ledna 1904 a svou dobročinnou práci vykonává ještě dnes.

Grantování a vlastní programy

Grantová / operační

Je představitelná i čistě „operační nadace“, tedy nadace, která neuděluje žádné granty a jen realizuje vlastní programy, ale taková organizace by pravděpodobně zvolila jinou právní formu, než je nadace.

Kdo a jak rozhoduje o grantech

Škála možností jak „grantovat“ a jak o udělení grantů „rozhodovat“ je obrovská. Na jednom pomyslném pólu je nadace, která žádné grantové programy „nevypisuje“ a její správní rada jednou za čas rozhodne o tom, kdo a jak velký nadační příspěvek získá. Na druhém pólu pomyslné škály je nadace, která důsledně vypisuje „grantová kola“. Většina nadací kombinuje vícero možností/přístupů, jak vybírat příjemce své podpory.

Financování nadace

Kdo nadaci financuje

Dárcovské fondy

Dary či jiné zdroje příjmů

Další úhly pohledu

Zaměstnanci

Spolupráce

PR a komunikace

Příběh kodexu

Český nadační kodex vznikal od podzimu 2022 do jara 2024 ve spolupráci zástupců nadací a nadačních fondů a odborníků. Iniciátorem projektu je Kateřina Ronovská, právnička a ústavní soudkyně, která se věnuje zejména soukromému právu, a Nadace RSJ, která podporuje rozvoj filantropie. Nadace RSJ zafinancovala první rok projektu, v dalších letech se pak finančně zapojily další nadace. Koordinátorem projektu je Nadační fond Via Clarita, který organizoval setkávání nadací, přípravu kapitol a informování o projektu. Inspirací byl Swiss Foundation Code, s jeho autory jsme také projekt konzultovali. Do tvorby se zapojila řada českých nadací a nadačních fondů, ať už těch s dlouholetou tradicí, tak těch nově vzniklých. Své zkušenosti sdílely nadace korporátní i rodinné.

Zvolili jsme formát kodexu po vzoru švýcarské verze, abychom poskytli nadačnímu sektoru základní východiska a obecné principy pro fungování nadací. Na úvodních setkáních jsme se shodli, že kodex má být společnou prací nadačního sektoru a celý proces tak fungoval velmi participativně. Kateřina Ronovská navrhla strukturu kapitol kodexu. Kapitoly psali odborníci a odbornice z praxe, kteří měli k dispozici pracovní skupiny zaměřené na jednotlivé oblasti foundation governance. Ke každé kapitole kodexu se setkávali zástupci a zástupkyně nadačního sektoru a společně odsouhlasili a připomínkovali doporučení, která kodex obsahuje. Také na setkáních sdíleli své zkušenosti mezi sebou a diskutovali, kam se má projekt kodexu ubírat a jaký má být jeho přínos pro filantropický sektor. Celý proces trval téměř dva roky a podílely se na něm téměř tři desítky nadací a nadačních fondů. Všem spoluautorům a spoluautorkám kodexu patří poděkování za jejich čas, sdílení znalostí a zkušeností a také chuť rozvíjet nadační sektor. Bez ochoty sdílet své zkušenosti se správou nadací by nemohl tento dokument vzniknout.

Zapojení do vzniku Českého nadačního kodexu

Andrea Bartíková (Masarykova univerzita), Inka Bartošová Píbilová (IPA s.r.o), Jiří Bárta (Nadační fond Via Clarita), Robert Basch (Nadace Livesport), Barbora Báštěcká (Abakus – Nadační fond zakladatelů Avastu), Martina Břeňová (Nadace OSF), Lucia Brinzanik (Nadace RSJ), Tereza Bůžková (The Kellner Family Foundation), Petr Cabák (Nadace 3W Foundation), Mirek Čepický (Nadace rodiny Vlčkových), Štěpán Drahokoupil (odborný konzultant) Kateřina Dvořáková (Nadace Via), Lenka Eckertová (Nadace RSJ), Lucie Ellingerová (Nadace České spořitelny), Markéta Fučíková (Nadace Partnerství), Blanka Fürstová (Sociální nadační fond hl. města Prahy), Monika Granja (Výbor dobré vůle – Nadace Olgy Havlové), Jana Havlenová (Nadace rodiny Vlčkových), Simona Hornochová (Finanční správa ČR), Martin Hrnčiřík (Nadace rodiny Vlčkových), Petra Kačírková (Nadace EP Corporate Group), Martina Kaděrová (Nadace A, facilitace setkání), Nela Kadlecová (Nadace 3W Foundation), Petr Kazda (Nadace Partnerství), Jiří Kocourek (Nadace rodiny Vlčkových), Barbora Komberec Novosadová (Sociální nadační fond hl. města Prahy), Petr Košťál (Nadační fond Kladné nuly), Kateřina Kotasová (Abakus – Nadační fond zakladatelů Avastu), Michaela Kreuterová (Nadační fond Via Clarita), Ladislav Kučera (Nadační fond Škoda Auto), Gabriela Lachoutová (Nadace J&T), Petr Laštovka (EMUN Family Office) Klára Loudová (Nadace Komerční banky), Jana Malá (Masarykova univerzita), Zdeněk Mihalco (Nadace Via), Marcela Murgašová (Nadace BLÍŽKSOBĚ), Marie Oktábcová (Nadace J&T), Mikoláš Orlický (Nadace O), Vlastimil Pihera (Kocián, Šolc Balaštík, advokátní kancelář, s.r.o.), Ivana Plechatá (Nadace rodiny Vlčkových), Jitka Pražáková (Nadace EP Corporate Group), Kateřina Ronovská (Masarykova univerzita), Kateřina Šaldová (Nadace České spořitelny), Ladislav Sekerka (Nadace rodiny Vlčkových, Consillium), Zdeněk Slejška (Nadační fond Eduzměna), Lucia Štefánková (Nadace Tipsport), Jana Švábová (Vzdělávací nadace Jana Husa), Libuše Tomolová (Abakus – Nadační fond zakladatelů Avastu), Kateřina Valešová (Ústecká komunitní nadace), Karel Valo (Nadační fond Eduzměna), Luboš Veselý (Nadace Karel Komárek Family Foundation), Kryštof Vosátka (Nadace BLÍŽKSOBĚ), Ondřej Zapletal (Nadace Benetheo), Aleš Zídek (Abakus – Nadační fond zakladatelů Avastu), Lubor Žalman (Nadace rodiny Vlčkových, EnCor Wealth Management)

Všem zapojeným moc děkujeme za spolupráci.